Zo transformeert Wollewei naar talentgericht werken

Op een andere manier kijken naar de personele samenstelling van je teams. Met een grotere focus op talenten, taken en rollen. Het is een van de knoppen waaraan je kunt draaien om de toegankelijkheid van zorg duurzaam te borgen. Maar waar begin je met bouwen aan zo’n Team van de Toekomst? En welke hordes moet je nemen? Een praktijkvoorbeeld uit een van Nonna’s proeftuinen.

In het zuidoosten van de Nijmeegse wijk Dukenburg ligt Wollewei. Een nieuw ogend gebouw midden in het groen, dat met twee vleugels en een middenstuk je met open armen lijkt te willen ontvangen. Het is een woonlocatie van ZZG zorggroep voor 24 mensen met dementie. Maar ook de werkplek van vier teams en 45 beroepskrachten, waar locatiemanager Astrid Wolters er een van is.

Aansporing en onvrede

Zo’n twee jaar geleden, in april 2023, werden onder haar bezielende leiding de zaadjes geplant voor het Team van de Toekomst. Zelf noemt ze dit ‘het samenkomen van een aantal energieën’. In dit geval aansporing en onvrede. “Een voormalige collega zei over het project community-building dat ik hiervoor heb gedaan: ‘Heel leuk. En volgens mij moet er ook iets anders gebeuren om de zorg toegankelijk te houden. Ga eens bedenken hoe een team in de toekomst eruit zou kunnen zien’.” Kort daarna kwamen vier medewerkers bij haar langs. Zij vonden het niet eerlijk dat de 3IG’ers op Wollewei in naam en salaris allemaal dezelfde functie hadden, maar niet hetzelfde deden. “Ik was het met hen eens. Maar ik had op dat moment niet de invloed om het te veranderen.”

Loskomen van de systeemwereld

Het bleef daar niet bij. Astrid nodigde de betreffende medewerkers uit om een hapje te eten en maakte hen deelgenoot van de uitdagingen. Er vloeide een informeel werkgroepje uit voort dat om de week op donderdagochtend bij elkaar kwam. Om te sparren hoe het anders zou kunnen. Te verkennen hoe het team van de toekomst eruit zou kunnen zien. Een van de lastigste hobbels daarbij was om los te komen van de systeemwereld waarin de zorg verstrikt lijkt te zitten. “Taal is daarbij ontzettend belangrijk”, stelt Astrid. “We hebben aan den lijve ondervonden hoe wij de laatste decennia gevormd zijn in het denken in systemen. Terwijl wij door het goede gesprek, nieuwsgierig zijn, en het verleggen van grenzen wilden verkennen hoe het anders zou kunnen.”

Taken als vertrekpunt

Om niet in het huidige systeem te blijven hangen – met de daarbij horende taal – werden functies omgedoopt tot rollen, en competenties tot talenten. Begonnen werd echter met het in kaart brengen van de verschillende taken. Zij vormen het uitgangspunt voor de bijdrage die je als beroepskracht levert en de waardering die daaraan gekoppeld zou moeten worden. “Dat werkt twee kanten op”, legt Astrid uit. “De medewerkers in mijn groepje waren ontevreden omdat zij taken uitvoerden die niet gewaardeerd werden in termen van salaris. Aan de andere kant waren er ook medewerkers – aan het eind van hun carrière bijvoorbeeld – die het liefst vooral voor de bewoners wilden zorgen. Maar nog steeds vastzaten aan allerlei regeltaken die ze ook moesten uitvoeren.”

Regelvermogen versus regelbehoefte

Die vaststelling zorgde voor een belangrijke tweedeling in de rollen: De zorgmedewerker die vanuit haar zorghart de dagelijkse gang van zaken begeleidt. En de eerstverantwoordelijke van dienst, die daarbovenop graag het overzicht bewaakt en zorgt dat de zaken op de afdeling op rolletjes lopen. “Het is de kern van sociotechniek”, licht Astrid toe. “Het regelvermogen daar leggen waar de regelbehoefte is.” Het heeft ook de locatiemanager zelf veel opgeleverd. Als enige leidinggevende op een locatie met vier teams ervaart zij de noodzaak om regeltaken te delegeren. Daarnaast heeft Astrid de kwaliteit met sprongen omhoog zien gaan: “Dat gebeurt er als je mensen het regelvermogen geeft en daarmee eigenaarschap.”

Pijlers onder talentgericht werken

Het inzetten van mensen op het talent dat ze hebben en de taken waar ze blij van worden. Het vormt de kern van wat vandaag de dag talentgericht werken wordt genoemd. Met als resultante: passende uitdaging, gewaardeerd voelen, en minder verzuimen. Het zijn belangrijke pijlers onder de tevredenheid en het behoud van medewerkers. Daarnaast vormt talentgericht werken een fundament onder een gelijkwaardige plek van vrijwilligers en naasten in het team. En het speelt door in het werven van nieuwe medewerkers: talenten met een achtergrond van buiten de zorg. Astrid: “Er zijn heel veel mensen in de maatschappij die best in de zorg zouden willen werken. En er ook nog eens het talent voor hebben. Wat ontbreekt zijn de zorgdiploma’s.”

Egaliseren van het systeem

In maart van dit jaar zijn de eerste ‘talenten’ binnen Wollewei gestart. Inmiddels werken er vijf mensen van buiten de zorg. Zonder dat dit tot scheve verhoudingen leidt met de bestaande groep medewerkers. Dat komt omdat alle functies per 1 januari 2025 officieel zijn overgegaan in rollen. “Daarmee is het systeem geëgaliseerd voor zowel de huidige medewerkers als de nieuw te werven mensen”, vertelt Astrid. Dat klinkt simpel. Maar de praktijk is weerbarstiger. Want alles hangt met elkaar samen, legt Astrid uit. “Draai je aan één knop, dan zorgt dat voor beweging in het gehele systeem.” En dat roept vragen op als: Hoe ziet het selectieproces eruit? In welke rol neem je mensen aan? Op welke manier gaan deze mensen de kennis opdoen die nodig is om hun rol te kunnen invullen? En: Welke salariëring hoort daarbij?

‘Spelen’ met de FWG

Om die laatste vraag eruit te lichten: Als werkgever in de zorg ben je gebonden aan het functiewaarderingssysteem van de zorg (FWG) en aan de cao. Een stevig keurslijf, toch? Volgens Astrid valt er best ‘te spelen’ met de systematiek, in ieder geval met de FWG. Daarvoor ontwikkelden Astrid en haar werkgroepje een piramidemodel (zie afbeelding). Binnen dat model worden verschillende taken gezien als bouwstenen voor verschillende rollen. Zit je als medewerker in de eerste rol, maar doe je ook een aantal taken uit de tweede rol – die in de FWG hoger gewaardeerd wordt – dan komt er op enig moment een kantelpunt. En schuif je door in de FWG. “Of dat in schalen of met periodieken gebeurt is een vraag waar op dit moment naar gekeken wordt. Niet alleen binnen ZZG maar ook bij de WZW* en de FWG zelf.”

Een voorbeeld

Om het concreet te maken haalt Astrid een voorbeeld aan van een helpende. Iemand met veel talenten. Hij heeft de rol gekregen van zorgmedewerker – iets wat eigenlijk niet past bij de functie van helpende. Pillen delen kan en doet hij niet. Maar op het gebied van communicatie heeft deze medewerker heel veel kwaliteiten. Daarom is hij bij een moeilijke familiesituatie naar voren geschoven. Die situatie heeft hij zo goed aangepakt dat hij tot eerstverantwoordelijke van de betreffende cliënt is gemaakt.

Op dit moment komt dat alleen nog niet tot uiting in de salariëring. “Die ligt vast in onze cao”, licht Astrid toe. “Daar hebben we dus een vervolgstap in nodig. Onze afdeling HR is nu een memo aan het maken over hoe die bouwstenen tot uiting kunnen komen in de salariëring. Later zullen we daar in deze proeftuin mee gaan oefenen.”

Verschillende manieren van leren

Terug naar de nieuwkomers van buiten de zorg. En de vraag hoe zij de kennis en vaardigheden opdoen die ze nodig hebben bij het begeleiden van bewoners. Astrid: “Verpleeghuiszorg gaat natuurlijk wel ergens over. Het is niet zo dat iemand van buiten alle taken kan uitvoeren die van zorgprofessionals verwacht mogen worden.” Daar hebben de talenten van buiten dus iets in te leren. Alleen niet door drie jaar lang de schoolbanken van het ROC in te gaan. Ze beschikken immers al over competenties en vaardigheden, opgedaan in hun voorgaande banen. Daarom volstaat voor de beginfase een basistraining; gericht op de zorg en gegeven door medewerkers van Wollewei. Daarnaast onderzoekt Astrid samen met de afdeling Opleiding welke andere manieren van leren passend kunnen zijn voor de invulling van ontbrekende kennis: praktijkleren, leren aan de hand van AI, coaching on the job, e-learning, een ROC-cursus… “Je ziet dat dit leren ook weer zo’n knop is waarmee je het systeem in beweging brengt”, zegt Astrid. “Want in het kielzog van opleidingen komt de vraag op hoe je toetst en vastlegt wat iemand allemaal kan en heeft geleerd.” Nu gebeurt dat nog in een portfolio. Maar ZZG zorggroep houdt nauwlettend de ontwikkelingen richting een integraal, Europees skillspaspoort in de gaten. Een digitaal instrument, ontwikkeld door de skillsambassade, waarmee je als beroepskracht locatie- en organisatieonafhankelijk kunt aantonen wat je vaardigheden en competenties zijn.

Van transitie naar transformatie

Het pad dat Wollewei twee jaar geleden is ingeslagen is als het verbouwen van een oud huis. Van het een komt het ander. Al gaat dat in het geval van Wollewei heel geleidelijk. “Het is een transitie die we aan het maken zijn”, zegt Astrid. “Het draaien aan de ene knop, zet een andere in beweging. Zo veranderen we stap voor stap het hele systeem.” Dat heeft natuurlijk ook effect op de medewerkers. Zij doorleven die veranderingen – al gaat dat vaak net zo geleidelijk. “Vandaag de dag betekent een functie niet meer dat je alle taken moet doen. Maar dat je naar die taken mag kijken die je heel goed kunt. En dat je durft te zeggen dat er ook taken zijn die je niet zo goed kunt en waar je niet blij van wordt. Zodat we daar een oplossing voor kunnen vinden. En dat het oké is. Dat is de transformatie die gaande is.”

*Werkgeversvereniging van zorg- en welzijnsorganisaties in Midden-, Zuid- en Zuidwest-Gelderland.

Tot slot...

Hoe wordt talentgericht werken verder gebracht binnen ZZG zorggroep? Het is de vraag waar Inge van de Sande, directeur beschermd en beschut wonen, zich mee bezighoudt.

“Ook buig ik me over de vraag hoe we dit kunnen vertalen naar de rest van de organisatie. Hoe ziet dat tijdpad eruit? Welke financieringsvormen of budgetten zijn er dan nodig? Maar ook: hoe meten we wat het oplevert in termen van kwaliteit van zorg en welzijn?

“En dan is het ook zaak dat we deze beweging – want ik zie dit niet als een project maar als een beweging – omhoogtrekken. Naar het niveau van teamcoaches, managers en ja, ook naar de rol van directeur. Je moet als organisatie het lef hebben om dingen anders te doen. Bereid zijn om stukjes af te breken wat je eerder in jaren hebt opgebouwd. Dat raakt uiteindelijk de hele organisatie. De juiste mensen die de juiste dingen doen, daar gaat het om. Want daarmee creëer je werkplezier, en een duurzamer behoud van mensen.